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組織力をあげるコミュニケーション「対話」について


自己認識の差で職場の働き方が変わる

こんにちは!

「わたし・みらい・創造センター

(企業教育総合研究所)」の佐藤(さとう)です。


組織力をあげるコミュニケーション「対話」について考えます。



 

【 目 次 】

 

他者を理解するのは難しい

会社として成果を上げるためには、個々人の能力を発揮させることが必要です。

日本でも組織の多様化が進みつつあり、性別、年齢、国籍、人種、民族、障がいの有無など、感じ方や考え方、ものの見方や捉え方が異なる様々な人で組織が構成されるようになってきました。


お互いの多様性を尊重し、認めあい、共に活躍や成長することができれば、イノベーションと新しい価値創造を生むことでしょう。


しかしなかなかうまくいかないのが現実です。ひとつの原因として、組織における人間関係が互いに働きかけ影響を及ぼす関係になっていないことがあげられます。


人間関係が互いに働きかけ影響を及ぼす関係にならない理由の一つとして、人には個性があり、その個性の源泉といえる自分特有の基準があり、この基準は自分の感情や思考に強い影響を与えます。


そのため、私たちは自分と異なる感じ方や考え方、ものの見方や、捉え方と遭遇すると時に不安定になり、心理的に身構えてしまい相手の話を聞き流す、または、すぐに意見や反論をしてしまいやすくなります。自分にとって、異質な他者とのコミュニケーションは難しいのです。

他者を理解するための「対話」の価値


では、人間関係を相互作用とするためにはどのようにしたらよいでしょうか。必要なことは、お互いの感じ方や考え方、ものの見方や捉え方を積極的に共有する仕組みを持つことです。この仕組みの骨格として対話は大きな機能を果たします。


対話は、自分とは異なる感じ方や考え方、ものの見方や捉え方を持つ相手との相互理解を促進します。効果的な対話を用いると、人間関係を相互作用へと促して新たなアイデアや知識、方法が生み出されやすくなり、個々の独自性が活かせる組織になるためのイノベーションを可能とします。


対話によって得られる相互理解において大切なのは、その人らしさそのものを理解することです。組織の効用としてよく起こることとして、人はそれぞれ強みと弱みを持ちますが、強みの活用に焦点をあてて弱みを軽減しようとする傾向があげられます。


ただ、この強みと弱みは環境や人間関係によって簡単に逆転しやすいものです。重要なのは、強みも弱みも含めたその人らしさそのものを受け入れ理解しあうことなのです。


効果的な「対話」とは?

社内の改善活動アワードを進行するプロジェクトの対話を例に考えてみます。

対話がうまく機能していない状態

対話がうまく機能していないとき、多くみられるのは、

  • 縄張り的対話

  • カオス的対話

  • 消極的な対話

です。

①縄張り的対話(セクショナリズム) 自分や自部署を守るために、自分や自分たちの利益を優先しようとすることで見られる対話です。縄張り意識が高まり、他に対して排他的で非協力的な対話が起きてしまいます。

A「うちの部門はフロントなんで、プロジェクトの手を動かすタスクはで きれば、バックで回してほしいな。うちの仕事会社の収益に直結してる から。もちろん会議で意見は出すよ。」 B「何言ってるんですか、私たちバックは少ない人数でやりくりして仕事 してるんですよ・・・。」

②カオス的対話(コンフュージョン) お互いの話し合いがかみあわず、混沌としたやりとりが起こる対話です。組織であればミッション・ビジョンが不明確だったり、会議でゴールが不明確で話し合いの平行線が続いてしまいます。

A「来週までに周知資料の内容決めないと間に合わないな」 B「周知資料はPPTで作りますか、Wordにしますか」 C「各部門の練習は進んでるかな・・」

③消極的な対話(ネガティビティ) 後ろ向きな話し合いや、消極的なやりとりが見られる対話です。未来に対する不確実性への不安が高まることでうまれます。

A「改善活動のアワードやっても、盛り上がるのはその時だけだよね」 B「時間もかかるし、結構負担大きいんだよね」 C「私なんか、残業して資料つくってるんです」

対話が機能している状態

逆に、対話によるコミュニケーションが機能すると、

  • 協働的な対話

  • 秩序的な対話

  • 肯定的な対話

ができ、相互理解が進みます。

①協働的な対話 自分たちや自分たちの部署の役割を意識し、組織全体の利益や価値の向上に意識を向けて協力的に考えていく対話です。

A「うちはの部門はフロントなんで、市場のニーズや状況をつかむこと ができるから、調査と意見出しのところは任せて」 B「ありがとう。うちは素材集めてきてくれたら、手を動かすから分担 しようか」

②秩序的な対話 お互いの意見や意図を相手に説明しながら、不明確なことをあきらかにしながら共通理解を深めていく対話です。

A「来週までに周知資料の内容決めないと間に合わないな」 B「そうですか、来週までですね。   開催の流れはどこまで決まってるんですか」 A「最初の社長挨拶までは決まってる」 C「そしたら、そのあとは私が分担すれば間に合いそうですか」

③肯定的な対話 うまくいったことを活かし、うまくいかなかったことは改善しながら、これからチームや組織をどうしていくかを前向きに話し合う対話です。

A「アワードで盛り上がった後に、継続して取り組みの共有をやってみ  たらどうだろう」 B「共有できると、各部門の生産性も上がるよね」 C「業務に負担がかからないように、朝会で共有するのがいいかもね」

まとめ

うまく対話が機能していない状態と、機能している状態を例示してみました。

対話によるコミュニケーションを機能させるには、いくつかの必要な要素があることがわかっています。


本日は「わたし・みらい・創造センター(企業教育総合研究所)」の佐藤(さとう)が担当いたしました。最後までお読みいただき、ありがとうございます。



 

▼この記事を書いた人

佐藤 純子(さとう じゅんこ)

「わたし・みらい・創造センター(企業教育総合研究所)」センター長

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