〜社員や部下の働きがいに目を向けられていますか？〜
最近、お客様とお話している中で下記のような話題が出てくることが多くなってきたと感じています。
「うちは、有休もとりやすいし、夏季休暇や冬期休暇を長めに取ることもできて、リモートワークも推奨しているし、とても働きやすい会社ではあると思うが、働きがいがある会社かといえるかというとそこはまだまだだと感じているんですよね」
「会社のビジョンミッションや組織の役割と個人のやりがいや働きがいを結びつけるのがとても難しいと感じている。」
コロナ禍でリモートワークなどが進み、以前よりは働きやすい職場環境の整備などは急速に進んできましたが、社員一人一人の働きがいややりがいといった点に目を向けると、どうでしょうか。
私自身もマネジメントに携わる身として、チームメンバーの働きがいややりがいの醸成はとても難しいと感じています。
今回は働きがいについて少し考えてみたいと思います。
【 目 次 】
働きがいのある組織とは
厚生労働省がまとめた上記資料によると、
「仕事を通じて、成長できている」
「自己効力感（仕事への自信）が高い」
「勤め先企業でどのようにキャリアを築いていくか、キャリア展望が明確になっている」等、
「職場の人間関係やコミュニケーションの円滑化」
「労働時間の短縮や働き方の柔軟化」
「業務遂行に伴う裁量権の拡大」等、
これらの実施率の高さとワーク・エンゲージメント・スコアは関係しているようです。
さらには
「指導役や教育係の配置（メンター制度等）」
「キャリアコンサルティング等による将来展望の明確化」
「企業としての人材育成方針・計画の策定」等、
これらの人材育成の実施率の高さとワーク・エンゲージメント・スコアとの間には、正の相関がある可能性が予想されるとのことです。
働きがいについては、米国の臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグが「ハーズバーグの二要因理論」を提唱しています。
働きがいは、「動機付け要因」と「衛生要因」に分かれ、「動機付け要因」は、仕事の達成感や裁量範囲の広がりなど、やる気やモチベーションにつながるもの。
一方、「衛生要因」は、会社の方針や労働環境、待遇、管理方法など整っていないと不満を生み出してしまうものを指すようです。
上記の調査とも重なる部分があるかと思いますが、みなさまの組織の状況はいかがでしょうか。
働きがいは組織にどのような効果があるか
次に、働きがいは企業や組織にどのようなメリットがあるのか考えてみたいと思います。
①業績が向上する
②人材の定着率が上がる
③人材育成がしやすくなる
④人材採用がしやくすなる
⑤イノベーションが起こりやすくなる
など
上記の点については、想像しやすいメリットかと思いますが、それ以外にも人材が定着することによる採用費の削減などの経営的な側面でも、とても大きなメリットがあります。
少子高齢化に伴い、今後益々活躍人材の確保が難しくなる日本においては、上記のメリットはとても重要な要素になるかと思います。
働きがいを高めるためには
働きがいについて色々と考えてきましたが、いざ
「もっとみんなが活き活きと活躍できる組織づくりをしたい！」
「部下の働きがいをもっと高めたい！」
と思っても何をしたら良いのか、何から始めるべきなのか、よくわからないですよね。
私自身も、日々模索をしながら色々な取り組みを実行しているのが現状になります。
私が人材開発・組織開発の支援というお仕事をしている中でお客様へご案内している施策や事例などを最後に少しだけ紹介します。
少しでも参考になることができればうれしいです。
①エンゲージメントサーベイなどを行い社員の実態を調査する
最近特にエンゲージメントサーベイなど社員の実態調査を取り入れるお客様がとても増えてきたという印象があります。
社員の多様化やリモートワークによる実態の把握のしずらさなどが影響をしているのではないかと考えられますが、まずは現状の社員のエンゲージメントの状態を把握し、その結果をもとに対応策を検討していくというのはとても効果的です。
②コミュニケーションを取れる環境を作る
みなさまも感じているかもしれませんが、昨今、特にコロナ禍以降は物理的な距離の問題（感染リスクやリモートワークなど）やSNS活用などの影響もあり、社員同士がコミュニケーションを取る機会が減ったのではないかと思います。
そのことによって、組織ビジョンが浸透しずらい、組織目標への理解が乏しい、組織とのつながりが感じずらく帰属意識にかける、など様々な弊害が出てきているのではないでしょうか。
人事の施策という点では、集合での研修や教育の場を作る、社内のイントラ（バーチャルオフィスなど）の整備を行うなどもとても有効な施策です。
部下マネジメントという点では、コミュニケーションの頻度を増やす、特にコロナ禍以降は、1回の長いコミュニケーションよりも、短いコミュニケーションで回数が多い方が好まれる傾向があるようです。
③働きがいややりがいは一人一人違うことを意識する
これは人事が教育施策を検討する時にも、上司の立場で部下をマネジメントする時にも、とても重要な視点だと思っています。
今までの日本の特に大手企業を中心とした社員の採用や教育については一律採用、一律教育が中心でした。
ただ、最近は少しずつ変化しており、ジョブ型採用や特定の役割に対するポテンシャル採用、教育についても公募制や選抜制、状況によっては越境学習なども増えてきています。
このような変化というのは、まさに人材の多様化が進んだ結果だと考えられます。
当然のことですが、働きがい、やりがいは人によって違います。その点をしっかりと理解した上で組織作りや人材育成、マネジメントをしていくことが必要であることを私たちは認識する必要があります。
まとめ
今日は働きがいについて書かせていただきました。
社員一人一人の働きがいを高めるのはとても難しいと思います。
ただ組織としてマネジメントの立場としてできることは色々とあると思いますので、まずはできることから始めることをお勧めしたいです。
私自身もまずは自分自身が働きがいを持って働くことを目指して日々仕事に取り組んでいきたいと感じています。
そのことが働きがいのある組織づくりに少しでもつながっていけば良いですね。
最後までお読みいただきありがとうございました。
この記事を書いた人 相羽知美（あいば ともみ） SBIビジネス・イノベーター株式会社 「わたし・みらい・創造センター（企業教育総合研究所）」 マネージャー/プランナー |
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